L’équation des talents
Étude de cas
L’équation des talents
L’expérience intersite de Cécile Dhermain, réalisée dans le cadre de son VIE international chez Hager, reflète les principes fondateurs du futur programme « Early Careers » : donner aux jeunes talents de véritables responsabilités, favoriser l’ouverture internationale et proposer des parcours de développement structurés.
Le programme « Early Careers » vise à faire du développement des talents un investissement stratégique, avec des retombées mesurables et des arguments clairs en faveur du renforcement des compétences en interne.
Cécile Dhermain, vingt-six ans, travaille sur deux sites dans le cadre de son volontariat international en entreprise (VIE)1, une expérience qui lui permet de découvrir l’environnement international du groupe sous différents angles. Forte de son propre parcours, elle contribue désormais à la conception des programmes « Early Careers » de Hager, avec une ambition claire, celle de créer des parcours professionnels distinctifs pour les talents à fort potentiel, alliant expérience dans différentes fonctions, projets stratégiques, apprentissage continu et forte visibilité. Une expérience qui l’a façonnée, et qu’elle souhaite désormais transmettre. Le programme « Early Careers » sera lancé en octobre 2026 afin de créer précisément ce type parcours : une expérience où les jeunes talents se voient confier de véritables missions, de réelles responsabilités et la liberté nécessaire pour devenir les professionnels dont Hager aura besoin au cours de la prochaine décennie.
« Il ne s’agit pas d’une ligne budgétaire dédiée à la formation », explique Céline Friedrich, Early Career Talent Acquisition & Programs Manager. « C’est un investissement stratégique dans les compétences dont Hager aura besoin pour accompagner la transition énergétique. Nous préparons dès aujourd’hui les équipes de 2030. »
Développer les talents en interne signifie également faire du développement des compétences une démarche collective : des promotions, des parcours structurés et des apprentissages partagés qui transforment les potentiels individuels en une capacité collective durable pour les années à venir.
Le coût du recours à des ressources externes
Pour les entreprises confrontées à une accélération des évolutions technologiques, à des tensions démographiques et à une concurrence accrue pour attirer les profils qualifiés, le recrutement externe est devenu une solution par défaut toujours plus coûteuse. L’inflation salariale, les primes de recrutement, les honoraires des cabinets de chasse, les retards d’intégration et l’érosion constante du savoir-faire institutionnel sont autant de réalités structurelles qui s’aggravent avec le temps. « Chaque mois de poste vacant, chaque commission de recruteur, chaque nouvelle recrue qui met douze mois à atteindre sa pleine productivité : ce ne sont pas des chiffres abstraits », explique Céline Friedrich. « Tout cela s’additionne et nous ralentit. » Ainsi, le développement systématique des compétences en interne est devenu une condition stratégique pour accompagner la transformation de Hager.
Louis Oculy, apprenti en gestion de l’énergie à la « Connected Software Factory » de Hager, fait partie des nombreux jeunes professionnels qui développent les compétences requises pour accompagner la transition énergétique.
Trois piliers, une même ambition
Le programme s’articulera autour de trois parcours complémentaires. « Hager a besoin de différents types de compétences : une expertise technique approfondie, des leaders solides au niveau local et de futurs managers capables d’évoluer à l’international », explique Céline Friedrich. « Cette organisation reflète les compétences dont la transformation de l’entreprise a réellement besoin. » Ces trois parcours sont les suivants :
STEM : renforcer l’expertise scientifique et technique pour la recherche, le développement de produits et l’innovation durable.
Local Leadership (leadership local) : développer une vision transverse de l’entreprise au sein des différents marchés locaux, afin de renforcer la planification de la relève et d’assurer la continuité des opérations.
Global Accelerate (accélération internationale) : préparer les jeunes professionnels à fort potentiel à assumer rapidement des responsabilités managériales grâce à une expérience internationale, des rotations structurées et du mentorat.
Synthèse
Le défi : la pression démographique et l’intensification de la concurrence pour attirer des professionnels qualifiés rendent le recrutement externe plus coûteux et moins fiable, exposant ainsi l’entreprise à l’inflation salariale, aux coûts de recrutement et à la perte de savoir-faire internes.
L’approche : trois parcours – STEM, Local Leadership et Global Accelerate – permettent de développer en interne les compétences dont Hager a besoin pour accompagner sa transformation à l’horizon 2030.
L’impact : un rendement cumulé actualisé4 d’environ 57 % sur cinq ans, porté par la réduction des coûts de recrutement, la diminution du turnover et une montée en compétence plus rapide des talents.
L’intérêt de miser sur les ressources internes
Bien que le programme nécessite un investissement initial dans l’infrastructure de formation, les capacités de mentorat et la gouvernance, les bénéfices se concrétisent progressivement à mesure que chaque promotion progresse. Sur la base des principes établis de budgétisation des investissements et d’un taux d’actualisation de 8 %2, en cohérence avec les recherches sur la valeur économique du développement du capital humain, le rendement cumulé actualisé sur cinq ans atteint environ 57 %3. « La valeur est cumulative », explique Céline Friedrich, ajoutant « Chaque promotion qui sort du programme vient renforcer notre base de compétences – et réduit notre dépendance vis-à-vis du marché externe. »
Les coûts de recrutement évités, la baisse du taux de turnover et le raccourcissement du délai nécessaire pour atteindre la pleine productivité y contribuent, tout comme les connaissances internes accumulées par les talents développés au sein de l’entreprise au fil du temps.
Une valeur qui s’étend au-delà de l’entreprise
La valeur créée dépasse largement les seuls résultats financiers de Hager. Les participants développent leurs compétences plus rapidement, renforcent leur employabilité et accèdent plus tôt à des postes à plus hautes responsabilités, avec un potentiel de rémunération plus élevé et une plus grande stabilité professionnelle à long terme. Lorsque de jeunes professionnels développent des compétences concrètes dans des secteurs qui façonnent la transition énergétique, l’impact se diffuse au-delà de l’entreprise : dans les territoires, les générations futures et les communautés, contribuant ainsi à un développement économique durable. « Ce programme transforme les trajectoires professionnelles de ceux qui y participent», explique Céline Friedrich. « Un développement structuré, un véritable accompagnement par des mentors, des responsabilités confiées tôt : autant d’avantages que l’on ne trouve pas dans un parcours classique. »
La prochaine décennie appartiendra à celles et ceux qui maîtriseront à la fois les technologies et les transformations qu’elles impliquent. Hager investit dès aujourd’hui dans ces talents.
Vous souhaitez en savoir plus ?
De plus amples informations sont disponibles dans la section Social du rapport de développement durable 2025/26 de Hager.
Le VIE (volontariat international en entreprise) est un programme français destiné aux jeunes diplômés internationaux qui permet aux jeunes ressortissants de l’Espace économique européen (EEE) d’effectuer des missions à l’étranger au sein d’entreprises opérant à l’international, généralement pour une durée de 6 à 24 mois.
Conformément aux références couramment utilisées pour les investissements d’entreprise et aux enseignements issus des recherches en économie du capital humain.
Fondé sur des recherches en économie du capital humain et sur des approches reconnues de modélisation financière des investissements dans le capital humain.
Le rendement cumulé actualisé exprime la valeur financière totale générée par le programme sur cinq ans, exprimée en pourcentage de l’investissement réalisé. Les bénéfices futurs sont actualisés afin de refléter leur valeur dans le temps, ce qui permet de comparer les retours générés sur différentes périodes.