Nos collaborateurs et notre culture

05.1

Introduction

Notre stratégie de ressources humaines évolue en harmonie avec les attentes de nos parties prenantes et les objectifs plus larges de notre chaîne de valeur collaborative. Nous impliquons nos collaborateurs, nous favorisons leur évolution et nous renforçons leur résilience pour mieux gérer le changement ensemble.

Nous sommes convaincus que la résilience de notre entreprise dépend de quelques conditions clés. Le feedback constructif et l’engagement garantissent une communication claire et dynamique. La formation de nos collaborateurs nous permet de nous adapter et de faire face au changement. Des environnements de travail sûrs et inclusifs offrent à chacun la possibilité d’apporter sa contribution. Ces principes fondamentaux consolident notre agilité et notre résilience face aux défis.

C’est dans cet esprit que notre modèle « People and Culture » (collaborateurs et culture) a été élaboré afin de renforcer la résilience de notre organisation, élément central de notre stratégie globale Projet 2030.

La résilience organisationnelle offre cinq avantages opérationnels majeurs à notre entreprise :

05.2

« People Frame »

ESRS G1-1 §9 Conduite des affaires

Introduit en 2024, le cadre « People Frame » est la pierre angulaire de notre modèle « People and Culture » et le principal moteur de notre résilience.

Il favorise les valeurs, les comportements et les principes de leadership qui encouragent l’agilité, l’innovation et la collaboration transversale. Notre objectif est de faire progresser Hager, d’un fonctionnement cloisonné à une culture fondée sur la confiance, le dialogue et la responsabilité partagée. Ainsi, chaque échange et chaque interaction gagneront en valeur, car ils porteront un plus grand potentiel d’impact, de transformation et d’évolution personnelle.

« People Frame » définit et façonne nos relations avec nos clients, nos partenaires et nos collègues. C’est un levier essentiel de notre résilience organisationnelle et de notre réussite à long terme.

05.3

Notre culture du feedback

ESRS S1-2 §27 Travailleurs de l’entreprise

Notre culture basée sur l’ouverture d’esprit et la confiance est au cœur de notre réussite. Les collaborateurs de Hager sont encouragés à dialoguer avec la direction sur n’importe quel sujet. Une communication claire nous permet d’identifier les problèmes en amont et de garantir la satisfaction des employés, ce qui renforce la résilience organisationnelle.

Hager utilise deux mécanismes pour optimiser l’engagement des collaborateurs : notre enquête biannuelle sur l’engagement, « Tell us! », menée depuis 2022, et les entretiens de performance et de développement (PDI), organisés depuis 2019, garantissent une communication bilatérale structurée.

05.3.1

Enquêtes sur l’engagement

05.4

Dialogue social

GRI 2-30 Informations générales
GRI 3-3 Thèmes pertinents
ESRS S1-4 §37 to §40 Travailleurs de l’entreprise
ESRS S1-8 §60 Travailleurs de l’entreprise

En tant qu’employeur responsable, Hager a conscience des mutations rapides de l’environnement dans lequel nous évoluons. Fluctuations du marché, avancées technologiques, nouvelles attentes des collaborateurs et évolution de la réglementation, tous ces changements exigent agilité, résilience et, surtout, une forte cohésion interne.

Dans ce contexte, le dialogue social est un mécanisme essentiel pour garantir notre résilience, notre réactivité et notre harmonisation à tous les niveaux de l’entreprise. En facilitant la négociation, la consultation et l’échange d’informations entre la direction, les collaborateurs et leurs représentants, nous créons une culture fondée sur une communication transparente et une responsabilité partagée.

En 2024 :

• Plus de 90 % des effectifs de Hager sont couverts par des conventions collectives.
• 97 % sont représentés par des représentants du personnel.

Notre objectif est de garantir à chaque collaborateur, quel que soit son lieu de travail ou son poste, l’accès à des canaux structurés de participation et de représentation.

Le dialogue social est géré par notre service RH et les dirigeants de l’entreprise au niveau national, par l’intermédiaire de responsables du dialogue social dédiés, le cas échéant, en liaison avec les instances représentatives du personnel, les syndicats et/ou le Comité d’entreprise européen.

05.4.1

Gouvernance de l’engagement des collaborateurs

ESRS S1-2 §27 Travailleurs de l’entreprise

Mesures et ressources allouées à la mise en œuvre des concepts

Les relations de travail harmonieuses et productives reposent sur un fort engagement des collaborateurs. Par ailleurs, l’engagement renforce la confiance des parties prenantes et contribue au bon fonctionnement de l’entreprise. Hager accorde une grande importance à son approche responsable à cet égard, qui s’appuie sur les structures de gouvernance suivantes :

• Au niveau européen, nous avons conclu en 2007 un accord (Comité d’entreprise européen — CEE) visant à inclure les représentants du personnel de différents pays européens dans la prise de décision et l’orientation future pour que la voix des collaborateurs soit entendue au niveau stratégique.
• Au niveau national, notamment dans les pays dans lesquels Hager possède plusieurs entités, il existe des comités d’entreprise nationaux ou des structures similaires de représentation du personnel qui offrent une plateforme de dialogue et permettent de construire des relations constructives.
• Au niveau local, nos sites et bureaux disposent de leurs propres structures de représentation pour gérer le dialogue autour des accords locaux, des décisions locales et des questions opérationnelles quotidiennes.

05.4.2

Droit du travail et charte des droits humains

ESRS S1-1 §19 to §22, §24 Travailleurs de l’entreprise
GRI 2-23 Informations générales

Le droit à la négociation collective et le droit à la liberté d’association sont des droits humains fondamentaux inscrits dans la charte de l’Organisation internationale du travail, et Hager les soutient pleinement.

Outre le respect des principes de dialogue social, de liberté d’association, de négociation collective et de conformité réglementaire, Hager s’engage à établir des relations productives et mutuellement bénéfiques entre la direction et les organisations syndicales. Cet engagement inclut des pratiques salariales équitables visant à garantir un salaire décent à tous les collaborateurs.

Cet engagement est soutenu par notre Déclaration de principes sur le respect des droits humains¹, promulguée par Hager en 2024, et qui marque une étape importante dans la mise en œuvre de notre stratégie E3.

Cette Déclaration énonce l’engagement de notre entreprise à respecter un ensemble de normes internationales importantes, notamment :

• La Déclaration universelle des droits de l’Homme
• Le Pacte international relatif aux droits civils et politiques
• Le Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels
• La Convention relative aux droits de l’enfant
• Les conventions fondamentales de l’Organisation internationale du travail
• Les Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme
• Guide OCDE sur le devoir de diligence pour des chaînes d’approvisionnement responsables en minerais provenant de zones de conflit ou à haut risque

Lorsque les lois nationales et les normes internationales en matière de droits humains diffèrent, et que les normes internationales s’avèrent plus strictes, Hager se conforme à la législation nationale et s’efforce de respecter autant que possible les normes internationales.

En outre, la Déclaration prévoit notre participation active au Pacte mondial des Nations Unies, ainsi que notre engagement à protéger les droits humains suivants dans le cadre de nos activités commerciales et de celles de nos fournisseurs :

• Interdiction du travail des enfants
• Interdiction du travail forcé et obligatoire
• Droit à la santé et à la sécurité au travail
• Liberté d’association, droit de négociation collective et droit de grève
• Égalité des chances et protection contre la discrimination
• Liberté d’expression, de pensée, de conviction et de religion
• Rémunération et avantages sociaux équitables
• Droit à l’éducation
• Droit à la vie privée et à la protection des données
• Droits humains et droits de l’environnement
• Protection des communautés locales et des peuples autochtones
• Protection des droits humains lors du déploiement des forces de sécurité

05.5

Notre organisation apprenante

GRI 3-3 Thèmes pertinents
ESRS S1-4 §37 to §40 Travailleurs de l’entreprise

Pour réussir une transformation, il faut donner aux collaborateurs les moyens de conduire le changement. Dans une organisation apprenante, les individus acquièrent l’état d’esprit, les compétences et la confiance nécessaires pour prendre des initiatives, remettre en question le statu quo et stimuler l’innovation. Organisation apprenante engagée, Hager s’appuie sur ce que nous appelons notre modèle de développement personnel 70-20-10 pour atteindre ces objectifs.

Dans ce modèle, 70 % de l’apprentissage est réalisé par l’expérience pratique sur le terrain, 20 % par les interactions avec les pairs, le coaching et le mentorat, et 10 % par des formations structurées, dispensées sous forme de cours et de programmes.

Un écosystème de formation robuste a été développé pour soutenir le développement de nos collaborateurs. Les composantes suivantes optimisent l’efficacité de chaque élément du modèle :

• a mobilité interne est encouragée comme un levier essentiel d’évolution professionnelle. Nous avons mis en place une Charte équitable et transparente et facilitons l’apprentissage en situation réelle.
• Le coaching et le mentorat sont soutenus de diverses manières, les entretiens de performance et de développement étant primordiaux. Ces derniers aident les collaborateurs à définir des parcours d’apprentissage personnalisés, facilitent leur intégration et encadrent le développement de leurs compétences. Le mentorat et le coaching s’effectuent également par le biais d’un accompagnement informel, d’un soutien par les pairs et de programmes de développement ciblés qui favorisent notre culture d’apprentissage continu.
• Le programme Hi! University propose un large éventail de cours, d’académies et de programmes adaptés aux besoins en compétences et aux objectifs stratégiques de Hager. Les formations couvrent un large éventail de sujets, du développement professionnel et technique à des questions plus générales, comme l’éthique et la durabilité.

Cette approche favorise le développement personnel des collaborateurs de Hager, renforce la collaboration transversale et soutient notre stratégie Projet 2030 pour la résilience organisationnelle.

05.5.1

Développement des collaborateurs

ESRS S1-2 §27 et §63 Travailleurs de l’entreprise

Nous voyons dans notre approche du développement des collaborateurs un programme complet « sans lacunes ni chevauchements », conçu pour offrir à chaque individu et à chaque équipe des possibilités de formation favorisant leur évolution professionnelle. Ainsi, nous pouvons tous développer les compétences, les connaissances et les traits de caractère nécessaires à notre réussite.

Chez Hager, le développement des collaborateurs s’articule autour de quatre axes principaux :

05.5.2

Mobilité interne

Dans la pratique, l’expérience s’acquiert en assumant divers rôles et responsabilités. C’est précisément ce qu’offre la mobilité interne à nos collaborateurs.

Il s’agit de changer de fonction ou de domaine d’activité, de site et de pays. Chaque mobilité enrichit l’individu et lui permet d’apporter une expertise et des connaissances précieuses à tous les niveaux de notre entreprise.

La Charte de mobilité interne de Hager a été créée pour soutenir cette démarche. Conçue pour faciliter la transition et l’intégration des individus après chaque mobilité, elle encourage les collaborateurs, les managers et notre fonction RH à adopter une approche globale de l’évolution professionnelle :

Développement des compétences

Les collaborateurs peuvent assumer de nouvelles fonctions au sein d’un même secteur d’activité, ce qui améliore leurs compétences professionnelles ou managériales.

Contributions transversale

Les collaborateurs peuvent apporter leur expertise à différents secteurs d’activité, ce qui stimule l’innovation et les synergies transversales.

Flexibilité géographique

Les collaborateurs peuvent occuper le même poste dans un autre site ou pays et acquérir ainsi de nouvelles perspectives et expériences.

Cet engagement commun en matière de mobilité interne vise à pourvoir 30 % des postes vacants avec des candidats internes. En 2024, nous avons atteint cet objectif.

05.5.3

Hi! University

GRI 404-1 et 404-2 Formation et éducation
ESRS S1-13 §83 Travailleurs de l’entreprise

Fondée en 2021, Hi! University est l’organisation qui permet à chaque collaborateur de Hager, quels que soient son lieu de travail, sa fonction ou son ancienneté, de se former. Elle joue un rôle essentiel dans le développement des compétences, en particulier pour les postes affectés par la digitalisation et la transition vers la durabilité. Ces postes incluent la production, la R&D, l’approvisionnement et les ventes.

Depuis sa création, Hi! University propose une expérience personnalisée, reposant sur un large éventail de formations, de programmes, d’académies et de communautés, et utilise des supports numériques et des environnements d’apprentissage entre pairs. Hi! donne accès à :

• Des académies fonctionnelles et transversales ;
• Des modules d’apprentissage en ligne et hybrides ;
• Des communautés de pairs et des groupes de partage de connaissances.

Nous sommes heureux d’annoncer une tendance à la hausse du nombre de personnes formées, des taux de participation et du nombre total d’heures de formation dispensées. En 2024, le nombre moyen d’heures de formation par collaborateur est passé à 18 (contre 16 l’année précédente). La moyenne la plus élevée (27 heures) a été enregistrée au sein de la fonction Group Quality and Environment. Cet écho positif reflète la valeur que les collaborateurs accordent à notre approche exemplaire en matière de développement du personnel.

L’élargissement et l’amélioration de notre offre de formations via Hi! University est un processus continu. À l’avenir, nous nous concentrerons sur la durabilité, la santé et la sécurité.

05.5.4

Entretien de performance et de développement (PDI)

GRI 404-3 Formation et éducation

L’objectif et l’intérêt des PDI sont abordés au point 15.4 ci-dessus. Lancés en 2019, ces entretiens réguliers constituent un outil éprouvé de développement des collaborateurs chez Hager. En définissant des parcours clairs pour leur évolution personnelle et professionnelle, nous permettons à chacun d’être acteur de sa propre performance. Les entretiens offrent par ailleurs un espace de récompense et de reconnaissance. En 2024, 100 % des collaborateurs éligibles⁴ ont effectué le processus d’évaluation.

05.6

Planification stratégique des effectifs

GRI 3-3 Thèmes pertinents
ESRS S1-4 §37 to §40 Travailleurs de l’entreprise

La planification stratégique des effectifs est un projet continu qui soutient notre croissance à long terme en dotant l’entreprise des compétences nécessaires pour innover, s’adapter et garder une longueur d’avance dans un environnement en constante évolution. En anticipant les besoins futurs en compétences et en pourvoyant proactivement les postes vacants, une planification efficace permettra d’optimiser la résilience de notre entreprise.

Cela implique d’aligner nos besoins en talents à long terme sur notre stratégie d’entreprise. Pour ce faire, nous analysons les capacités de nos effectifs actuels, nous établissons des prévisions pour les futures compétences nécessaires, identifions les lacunes et veillons à ce que les bonnes personnes occupent les bons postes au bon moment.

Notre approche globale de la planification stratégique des effectifs repose sur les cinq principes suivants :

• Responsabilité partagée

  La planification stratégique des effectifs est une démarche commune, menée par les dirigeants, soutenue par les RH et façonnée par chaque équipe. Ensemble, nous bâtissons une entreprise résiliente et tournée vers l’avenir.

• Prise en compte de l’activité, priorité à l’humain

  La planification stratégique des effectifs est guidée par notre ambition opérationnelle et portée par l’humain. Elle garantit l’évolution des compétences des collaborateurs au rythme des objectifs à long terme et place l’humain au cœur de la transformation.

• Décisions agiles et alignées

  La planification opérationnelle des effectifs garantit des décisions de recrutement à court terme agiles, économiques et alignées sur la stratégie à long terme. Elle permet aux équipes de réagir rapidement au changement sans perdre de vue la situation globale.

• Préparer les talents pour l’avenir

  Nous identifions les besoins et les lacunes en compétences afin de guider le développement, le recrutement et la mobilité de manière proactive.

• L’approche 5B

  Nous investissons dans nos collaborateurs grâce à une approche équilibrée : Buy (recruter), Build (développer), Bridge (mobiliser), Borrow (collaborer), Bind (fidéliser).

L’approche définie par ces cinq propositions s’applique à toutes les activités de planification stratégique des effectifs de Hager, notamment le programme Eureka destiné aux professionnels qualifiés et la stratégie Early Careers destinée aux jeunes professionnels.

05.6.1

Le programme Eureka

Une équipe d’excellence, c’est avant tout des professionnels compétents et engagés. Disposer d’une expertise technique et scientifique avérée est un atout essentiel pour soutenir une croissance durable, stimuler l’innovation et renforcer notre avantage concurrentiel.

Le programme Eureka a été créé pour former une telle main-d’œuvre. Il permet à Hager d’attirer, de fidéliser et de développer des experts talentueux et de mieux gérer les compétences.

Depuis son lancement en 2022, le programme a déjà intégré avec succès trois promotions, avec un accent sur l’ingénierie, l’industrialisation et le numérique. Au total, 29 nouveaux experts ont rejoint le programme en France, en Allemagne et en Italie, ce qui représente un large éventail de spécialistes techniques, notamment dans les domaines de la connectivité, de la science des matériaux, de l’alimentation et de la mesure de l’énergie.

Avec une moyenne d’âge de 46 ans, ces professionnels sont les leaders techniques de demain. Eureka contribue donc directement aux objectifs du Projet 2030.

Eureka a mis en place une feuille de route claire, conçue pour favoriser leur développement, exploiter leurs connaissances et piloter notre stratégie technique globale. Nous visons également à former des leaders dotés des compétences nécessaires pour optimiser la collaboration et la communication interdisciplinaires.

Les 21 domaines d’expertise sur lesquels Eureka s’est concentré jusqu’à présent ont été sélectionnés pour trois raisons : leur pertinence pour l’activité de Hager, leur impact probable sur la stratégie actuelle et future de Hager et la difficulté d’acquisition et de développement des compétences concernées.

05.6.2

Early Careers

Il est évident que notre prospérité future exige dès aujourd’hui une stratégie solide et performante pour le recrutement des talents.

Hager a beaucoup à offrir aux personnes en début de carrière. Hager est en mesure d’accompagner les apprentis, stagiaires, étudiants et diplômés, quelle que soit leur orientation. Nous aidons les candidats en début de carrière à investir dans leur avenir grâce à une expérience concrète, au développement de leurs compétences et à de nombreuses opportunités professionnelles.

Notre ambition est de dynamiser notre croissance mondiale en attirant les meilleurs jeunes talents afin de stimuler l’innovation et la réussite au sein de nos équipes internationales. La stratégie « Early Careers » a été conçue en conséquence. Elle poursuit trois objectifs principaux :

• Attirer les meilleurs talents en collaborant avec des universités et des établissements d’enseignement afin de nouer des relations précoces et durables avec des candidats qui partagent les valeurs et les objectifs de Hager.
• Concevoir et proposer des programmes de développement international qui favoriseront l’épanouissement des futurs dirigeants et travailleurs qualifiés, soutenant ainsi la croissance à long terme de l’entreprise.
• Offrir une expérience d’apprentissage unique pour s’assurer que les jeunes professionnels sont formés et préparés à des postes en CDI au sein de notre entreprise.

Hager a entamé en 2024 sa transformation actuelle autour des jeunes professionnels. Ce processus a consisté à élaborer une stratégie mondiale de gestion des talents et à professionnaliser le recrutement.

Nous avons œuvré à l’attraction, au développement et à la fidélisation des talents, au développement de notre marque employeur, à l’amélioration de l’expérience candidat et au renforcement de nos capacités de recrutement. Ces efforts ont déjà eu un impact positif sur notre vivier de talents.

Les initiatives « Early Careers » en cours incluent :

• Du parrainage et des partenariats avec des établissements d’enseignement supérieur, notamment l’Université de Strasbourg, l’INSA Strasbourg et 42 Mulhouse.
• Des événements étudiants sur mesure, comme l’Innovation Game.
• TAI Community — notre communauté de mise en réseau d’étudiants gérée par et pour les stagiaires, alternants et apprentis de Hager. Elle compte des centaines de membres en France et en Allemagne, et sera bientôt disponible dans d’autres pays européens.
• Le programme « University Ambassadors »
  Lancé en 2026, ce programme pilote vise à positionner Hager comme un employeur de référence au sein des écoles et universités partenaires.
• Une intégration améliorée
  Des procédures d’accueil spécialement conçues pour les jeunes professionnels, afin de leur garantir un début de carrière optimal.

En s’efforçant d’attirer, de développer et de fidéliser les compétences professionnelles grâce au programme Eureka, et en faisant de même pour les jeunes professionnels, Hager entend assurer sa prospérité durablement jusqu’en 2030 et au-delà.

05.7

Santé et sécurité au travail

GRI 2-25 Informations générales
GRI 3-3 Thèmes pertinents
GRI 403-1, 403-2 et 403-9 Santé et sécurité au travail
ESRS S1-1 §23 Travailleurs de l’entreprise

Pour préserver le bien-être de nos collaborateurs et faire de la santé et de la sécurité une priorité, Hager a créé une fonction centrale chargée de sa stratégie de santé et de sécurité au travail.

Le déploiement en 2024 de la stratégie « L0 Safety » (avec le soutien de la direction) a marqué une étape décisive dans l’intégration de la santé et de la sécurité au sein de l’entreprise. Il a donné naissance à la nouvelle Charte de sécurité de Hager, qui définit nos 10 règles d’or et vise à communiquer des messages clés en matière de sécurité ainsi qu’à promouvoir une approche unifiée de l’amélioration continue en matière de sécurité.

En 2024, nous avons atteint les objectifs suivants :

• Taux de fréquence d’accidents avec arrêt (LTAR)

  Réduction significative de 33 % par rapport à l’année précédente.

• Sécurité comportementale (BBS)

  Managers formés et 2 497 observations de sécurité réalisées (38 % des opérations).

• Zones de sécurité

  Risques spécifiques dans les zones de travail et les laboratoires cartographiés, délimités et signalés.

• Enquêtes sur les incidents

  Examinées par le Comité santé et sécurité, qui regroupent des membres de la Global Leadership Team, afin de tirer des enseignements et de favoriser des améliorations systémiques.

D’ici à 2029, notre objectif est d’étendre le système de gestion de la sécurité aux secteurs exposés aux risques au-delà de la fabrication, notamment la logistique, les ventes, la gestion de l’énergie et les services administratifs.

05.7.1

Mission Zero

Afin de tenir notre promesse et créer un environnement de travail sûr, nous avons lancé le projet Mission Zero. Ce programme mené à l’échelle de l’entreprise couvre la production, la logistique, l’ingénierie, les laboratoires, le prototypage et l’industrialisation. Il est conçu pour garantir l’application cohérente des normes de sécurité, la normalisation des responsabilités, le reporting, les processus d’enquête et l’apprentissage préventif.

À terme, l’objectif est de donner à tous nos collaborateurs les moyens de gérer les risques existants et émergents en matière de santé et de sécurité grâce à une culture de sécurité centralisée, incluant :

• Des normes de groupe pour la gestion des risques pour la santé et la sécurité
• Des objectifs spécifiques à chaque fonction pour les zones à haut risque

Nous comparons également nos systèmes de santé et de sécurité aux normes du secteur et améliorons la communication et l’engagement grâce à un programme continu de sécurité comportementale (BBS).

05.7.1.1

Procédures de signalement et d’enquête sur les incidents 

Sur chaque site, la santé et la sécurité sont pilotées par la direction, les protocoles et les systèmes locaux afin de garantir le respect de toutes les réglementations en vigueur. La direction est notamment tenue de garantir un environnement de travail sain et sûr, grâce à l’identification des dangers, à l’évaluation et à l’atténuation des risques, ainsi qu’aux enquêtes sur les incidents.

Les collaborateurs et tous les acteurs intéressés sont encouragés à exprimer toute préoccupation ou suggestion d’amélioration en matière de sécurité. Ils peuvent le faire en personne auprès d’un manager ou du spécialiste local de la sécurité au travail, ou via notre système de cartes d’alerte Kaizen, qui permet de signaler par écrit tout quasi-accident ou risque pour la sécurité nécessitant une enquête ou une action.

05.7.2

Signalement des incidents au travail

Outre la mise en place de programmes et de mesures visant à prévenir tous les incidents, notre engagement en tant qu’organisation apprenante nous pousse à tirer des enseignements à chaque occasion. Le signalement des incidents est essentiel à la transparence ; Hager n’a enregistré aucun décès ni accident grave (entraînant une invalidité permanente) depuis le début de notre cycle de reporting en 2021. Le taux de fréquence d’accidents avec arrêt (LTAR), notre principal KPI, est en constante baisse. Notre objectif est de continuer à le réduire d’au moins 5 % par an jusqu’en 2030.

05.7.3

Gestion de la santé et des soins

GRI 403-6: Promotion de la santé des salariés

Hager s’engage à instaurer un environnement de travail sûr et coopératif en proposant diverses initiatives en matière de santé et de bien-être. Ces programmes sont conçus pour aider les collaborateurs à préserver leur santé physique et mentale, améliorer la sécurité au travail et accéder aux ressources nécessaires.

L’un de nos principaux programmes est mis en œuvre en Allemagne. Conformément à l’article 3 de la loi allemande sur la sécurité et la santé au travail (ASiG), le service de santé au travail de Blieskastel accompagne 2 550 salariés répartis sur dix sites allemands (Hager Vertriebsgesellschaft et Hager Electro).

En 2024, 2 473 heures ont été consacrées aux services de santé au travail. Ces services comprenaient :

• Des tests d’aptitude et de santé au travail, qui ont représenté la majorité des heures, conformément à la loi.
• 371 heures consacrées aux inspections et évaluations des lieux de travail.
• 153 salariés accompagnés dans le cadre de programmes de réinsertion après une maladie ou un accident.
• 231 cas de douleurs musculo-squelettiques aiguës ont été traités sur site à Blieskastel.
• Les mesures de prévention sanitaire sont également une priorité : entre octobre et décembre, 197 vaccinations contre la grippe et 39 vaccinations contre la COVID-19 ont été administrées.

Nous continuons d’investir dans la santé et les soins au-delà des exigences légales, notamment en améliorant l’ergonomie des postes de travail, en soutenant les salariés en situation de handicap ou à capacité de travail réduite, et en poursuivant nos campagnes annuelles de vaccination contre la grippe.

Au niveau du groupe, les mesures suivantes sont actuellement proposées à tous les collaborateurs à travers le monde :

• Soutien général en matière de santé et de bien-être

  Initiatives régulières de sensibilisation et d’éducation sur divers sujets, encourageant une gestion proactive de la santé. Hager s’associe à la Techniker Krankenkasse en Allemagne pour organiser la Digitale Gesundheitswoche, une semaine de la santé entièrement en ligne ouverte à tous les salariés. Le programme propose plus de 80 séminaires et ateliers gratuits sur des sujets, tels que l’exercice, la gestion du stress et la nutrition.

• Journées d’information et d’action

  Événements spéciaux proposant des conseils d’experts, des bilans de santé et des séances de bien-être interactives.

• Mesures préventives

  Dépistages réguliers pour détecter précocement d’éventuels problèmes de santé et permettre une intervention rapide. En Espagne, nous avons, par exemple, lancé l’initiative « CARE and GROWTH : Building a Better Workplace Together ». Ce programme offre un espace de dialogue, encourage les suggestions des salariés et soutient l’élaboration de propositions pour améliorer le bien-être. Aux Pays-Bas, des postes de travail ergonomiques sont mis à disposition de tous les salariés.

• Consultation en nutrition

  Conseils diététiques personnalisés pour favoriser des habitudes alimentaires saines et un bien-être général.

• Accompagnement psychologique

  Un soutien confidentiel en matière de santé mentale est disponible pour aider les salariés à gérer le stress, l’anxiété et d’autres difficultés. Ce service est proposé en partenariat avec prevent.on. Les salariés peuvent accéder à un maximum de cinq séances financées par l’entreprise, couvrant à la fois leurs préoccupations professionnelles et personnelles. Ce soutien est particulièrement pertinent pour les postes à fort stress ou lors de changements organisationnels.

  De même, aux Pays-Bas, un conseiller confidentiel est disponible pour accompagner les salariés confrontés à des difficultés personnelles ou professionnelles. Il offre un espace sûr et fiable pour discuter de sujets sensibles, tout en aidant les individus à comprendre leurs droits et à explorer les mesures possibles pour résoudre leurs problèmes.

• Formation aux situations d’urgence et à la sécurité

  • Formation aux premiers secours
    Les salariés peuvent devenir secouristes certifiés et acquérir ainsi des compétences essentielles en matière de premiers soins.
  • Formation paramédicale
    Une formation avancée est proposée aux personnes souhaitant devenir paramédicaux au sein de l’entreprise, ce qui permet de mieux gérer les situations d’urgence.

Outre ces programmes structurés, les équipes locales mettent en œuvre leurs propres mesures, notamment des séances de bien-être, un soutien aux groupes sportifs et de loisirs, la création de comités bien-être, des abonnements à des salles de sport et l’accès à des produits frais.

Dans le cadre de notre campagne santé aux Pays-Bas, chaque collaborateur s’est ainsi vu proposer un budget santé annuel qu’il peut dépenser librement pour des articles ou services liés au bien-être, tels que des chaussures de course, des cours de sport ou des conseils nutritionnels. De plus, les collaborateurs bénéficient d’un budget annuel distinct, qui peut être utilisé pour des formations en ligne, du coaching, des évaluations et d’autres activités de développement personnel.

À Singapour, notre équipe promeut le bien-être et l’engagement des salariés grâce à une initiative axée sur l’agriculture urbaine. Un système hydroponique interne permet de cultiver des herbes aromatiques et des légumes, créant ainsi un espace naturel permettant de promouvoir des habitudes alimentaires plus saines.

05.8

Diversité, équité et inclusion

GRI 3-3 Thèmes pertinents
ESRS S1-4 §37 to §40 Travailleurs de l’entreprise

En tant qu’entreprise internationale d’origine franco-allemande, nous considérons naturellement la diversité comme un atout. Nous savons que plus notre vivier de talents est large, plus notre entreprise bénéficie des perspectives et des expériences uniques que chaque groupe, communauté et identité peut offrir.

En signant à nouveau la Charte de la diversité en décembre 2024, Hager a réaffirmé l’engagement pris en 2018 de créer un environnement inclusif dans lequel chaque individu est respecté et se sent à sa place.

La Charte de la diversité, qui rassemble plus de 5 300 signataires, aidera Hager à développer un style de management respectueux des différences et fondé sur la confiance. Elle renforcera la cohésion des équipes et optimisera la performance.

Les engagements de la Charte de la diversité, traduits en actions régulièrement mesurées et évaluées, soutiennent également Hager dans sa démarche de résilience organisationnelle, dans le cadre de sa stratégie Projet 2030.

Par la signature de la Charte de la Diversité, nous, entreprise ou organisation, nous engageons à :

05.8.1

Diversité au sein de nos effectifs

Hager s’engage à créer un environnement inclusif qui respecte et valorise la diversité sous toutes ses formes. Nous sommes convaincus qu’une main-d’œuvre diversifiée apporte un large éventail de perspectives, d’expériences et de forces, et contribue à créer une entreprise plus innovante et plus résiliente.

Dans le cadre de cet engagement, nous encourageons la participation des femmes à la direction des opérations en Indonésie, en Malaisie et à Singapour. Cette initiative favorise la promotion des femmes à des postes de direction grâce à des mécanismes de soutien structurés, notamment le mentorat, la formation au développement des talents et la cartographie interne des talents. Ces mesures nous aident à identifier et à accompagner les collaboratrices à fort potentiel, ce qui leur permet de progresser et de s’épanouir au sein de Hager.

Les dernières évolutions reflètent nos avancées :

• Femmes au sein des effectifs

  Les femmes représentent actuellement 40 % des effectifs de Hager à travers le monde.

• Femmes à des postes à responsabilité

  Depuis le début du reporting en 2022, nous avons constaté une augmentation de la représentation des femmes à des postes à responsabilité chez Hager. En 2024, les femmes représentaient 23 % de nos dirigeants, contre 17 % en 2022, une tendance encourageante vers une plus grande parité.

• Répartition des salariés par tranche d’âge

  La discrimination fondée sur l’âge doit être évitée afin de préserver un effectif pleinement diversifié et inclusif.
  Hager surveille désormais la répartition par âge de ses effectifs afin de garantir le maintien de cet équilibre.

05.8.2

Aidants

En tant qu’entreprise familiale, Hager éprouve naturellement de l’empathie pour les collaborateurs confrontés à des difficultés personnelles, notamment dans leur rôle d’aidant. Le soutien aux aidants familiaux s’inscrit dans notre engagement global en faveur du bien-être des salariés et de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Une enquête interne a révélé qu’environ 170 salariés en France sont actuellement des aidants familiaux. Nous avons donc mis en place diverses mesures pour aider ces collaborateurs à concilier leurs responsabilités d’aidant et leur vie professionnelle.

Grâce à ce soutien, Hager a été reconnu par Cap Handéo en 2020 comme une « Entreprise engagée salariés aidants », ce qui témoigne de l’aide que nous apportons aux salariés aidants informels.

Cet esprit d’entraide et d’empathie s’étend au-delà du lieu de travail. Par exemple, notre équipe en Malaisie organise régulièrement des visites d’orphelinats locaux et offre ainsi à ses collaborateurs l’occasion de nouer des liens avec leurs communautés et de les soutenir. Ces visites comprennent des repas partagés et des activités récréatives avec les enfants, contribuant ainsi à développer un sens plus profond de la responsabilité sociale et du bien-être collectif.

05.8.3

Collaborateurs ayant des besoins spéciaux

Chez Hager, nous encourageons l’acceptation des différences, croyons fermement en la diversité et soutenons activement l’insertion et le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap.

Le handicap n’est pas toujours visible. Nous informons donc nos collaborateurs que la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH⁶) peut bénéficier aux salariés souffrant de maladies chroniques ou de problèmes de santé non visibles, comme l’asthme, le diabète, les rhumatismes, les déficiences visuelles ou les allergies sévères. Ces pathologies peuvent avoir un impact considérable sur la vie professionnelle, et des dispositifs de soutien adaptés sont essentiels.

À cette fin, nous adoptons une approche pluridimensionnelle, qui comprend :

• Des campagnes annuelles de sensibilisation

  Avec des webinaires et des communications internes via HG Live, abordant les handicaps visibles et invisibles. Nous prévoyons également de lancer une campagne de sensibilisation ciblée basée sur des entretiens avec sept salariés vivant avec un handicap invisible. Ces témoignages seront partagés sur les plateformes internes afin de favoriser l’empathie et la compréhension.

• Accompagnement et maintien en poste des salariés en situation de handicap

  Nous collaborons avec le service de santé au travail (SSAT⁷) et les ergonomes internes afin de garantir que les espaces et les conditions de travail restent accessibles et adaptés aux salariés confrontés à des problèmes de santé. Nous traitons également les demandes de MPDH⁸ et de CPAM⁹ pour le compte des collaborateurs afin de les aider dans leurs démarches administratives.

• Adaptation et financement des postes de travail

  Nous sollicitons activement des subventions pour le maintien dans l’emploi, notamment la RLH¹⁰ (Reconnaissance de la lourdeur du handicap) afin de compenser les éventuelles réductions de capacité de travail, ce qui garantit à tous les salariés la possibilité de rester productifs et de contribuer à l’entreprise.

• Possibilités de découverte et d’engagement externe

  Hager accueille des personnes en situation de handicap sur ses sites pour leur faire découvrir des environnements de travail classiques. Nous avons également soutenu l’athlète paralympique Joseph Fritsch en 2024, symbole de notre engagement plus large en faveur de l’inclusion.

Nous avons constaté une tendance positive dans le nombre de salariés ayant obtenu la reconnaissance RQTH, témoignant du succès de nos actions de sensibilisation. De plus, nous participons à la gouvernance sectorielle, notamment en siégeant activement au conseil d’administration d’Action et Compétence¹¹ (Handicap), où nous contribuons à promouvoir des pratiques d’emploi inclusives au-delà de notre entreprise.

Par ces actions, nous souhaitons créer un environnement de travail où chaque salarié, quelles que soient ses capacités, peut s’épanouir et développer pleinement son potentiel.

05.9

Pour l’avenir : notre ambition en matière de durabilité humaine

Prenons un instant pour réfléchir à l’avenir.

Comme indiqué dans l’introduction de ce rapport, le programme de durabilité humaine de Hager s’inscrit dans son engagement croissant en faveur de la durabilité à tous les niveaux de l’entreprise.

La durabilité¹² se définit comme la mesure dans laquelle une organisation crée de la valeur pour les personnes en tant qu’êtres humains, en leur permettant d’améliorer leur santé et leur bien-être, de développer des compétences pour l’avenir, d’accéder à des possibilités de mobilité interne et d’employabilité accrues, de trouver de bons emplois, d’évoluer, de progresser vers l’égalité, de renforcer leur sentiment d’appartenance et leur lien avec la raison d’être de l’entreprise.

Cette approche s’inscrit parfaitement dans notre modèle « People and Culture », car elle souligne l’importance de nos collaborateurs, qui sont au cœur de nos objectifs de transformation durable, le Projet 2030. Ces objectifs ne peuvent être atteints qu’en favorisant la résilience, le développement et le bien-être de nos collaborateurs.

Par conséquent, Hager a défini quatre étapes claires que nous nous engageons à mettre en œuvre :

• Lancer un programme de durabilité humaine à l’échelle du groupe : fixer des objectifs quantitatifs et qualitatifs à long terme pour certaines de nos actions « People and Culture ».
• Aller au-delà de l’impact environnemental et renforcer l’impact positif.
• Créer un environnement de travail collaboratif, innovant et apprenant qui renforce notre capacité à fournir des solutions environnementales tout au long de la chaîne de valeur.
• Intégrer notre approche pour forger une ambition commune.

À travers cette synergie renforcée entre collaborateurs et environnement dans le cadre de notre stratégie E3 grâce à un programme de durabilité humaine qui renforce la résilience de notre entreprise, Hager se réjouit de mener à bien le Projet 2030 plus efficacement que jamais.

Nous construisons un avenir dans lequel l’épanouissement individuel nourrit la réussite collective. Lorsque ses collaborateurs progressent, Hager progresse également.